[KU-236/2014] Transformasi

Artikel pada Kolom Karier Experd oleh Eileen Rachman & Emilia Jacob

JaKaRTa: Hiruk pikuk lebaran sudah berlalu macet di ibukota  sudah kembali membuat stres, Dirut PT KAI yang minggu lalu tertangkap kamera sedang tidur di KA Ekonomi tentunya saat ini bisa bernapas lega dan kembali tidur di rumahnya yang nyaman. 

Wajah perkeretapian kita saat ini memang sangat jauh berbeda dengan  masa ketika saya masih kecil dulu,  di  mana liputan-liputan  media  mengenai arus mudik Lebaran selalu    menampilkan perjuangan dramatis   para penumpang yang sibuk  berdesakan untuk dapat naik ke dalam kereta.

Semenjak 2012, pemandanqan wajib itu seperti seolah-olah lenyap tak berbekas. Para penumpang antre dengan tertib memasuki kereta dan tidak ada yang berdiri karena adanya sistem ticketing yang ketat dan terkontrol sesuai dengan jumlah kursi yang ada. 

Pada 2008, PT KAI merugi 85 milliar dengan biaya tenaga kerja Rp 900 milliar. Tahun 2009 mereka berhasil meraih keuntungan Rp 154 milliar dengan biaya tenaga kerja Rp 1.600 milliar. Beragam transformasi digulirkan oleh Jonan untuk meraih hal ini. Dengan mencanangkan landasan utama untuk orientasi pelayanan kepada pelanggan dari sebelumnya orientasi produk, pembenahan besar-besaran mulai dilakukan. Seluruh potensi dan sumber daya diarahkan agar menjadi customer friendly. 

Dengan segudang permasalahan yang diwariskan PT KAI, sekadar memperbaiki manajemen yang ada akan membawa organisasi kepada kegagalan karena yang terjadi saat itu adalah suatu disfungsionalitas, bukan sekadar keadaan malfungsi. Malfungsi artinya melakukan pekerjaan yang benar dengan cara yang salah. 
It's the way you do things. 

Transformasi yang sangat mendasar ini bagaikan revolusi Copernican dalam dunia astronomi dan yang sebelumya percaya bahwa matahari bergerak mengelilingi Bumi menjadi kepercayan baru bahwa Bumilah yang bergerak mengelilingi Matahari. 

Menghadapi persaingan yang semakin ketat di abad ke-21 ini, transformasi yang radikal menjadi sangat penting karena akan menjadi landasan dari berbagai keputusan penting yang dibuat untuk membawa organisasi menuju ke arah yang baru. Kita tidak hanya ingin manejemen yang lebih baik, melainkan perlu adanya manajemen baru yang berbeda yang akan mengubah konsep dan cara berpikir dari yang sebelumnya sederhana, teknis, dan linear menjadi cara melihat permasalahan dengan lebih kompleks.

Desain ulang, bukan pembenahan
Semua dari kita sebenarnya tahu bahwa banyak hal tidak berjalan baik dalam suatu organisasi. Manajer, direktur, atau pemimpin bukannya tidak bekerja. Namun, kebanyakan dari kita berkutat dengan segala sesuatu yang sudah berjalan dan memang kita anggap sebagai kegiatan penting, demi pencapaian target. 

Apakah situasi ini yang dinamakan comfort zone? Bukan. Semua orang tahu bahwa perubahan harus terjadi, tetapi tidak ada yang berani nekad, membuat perubahan total, Kita tahu laba menipis, kita sadar bahwa bisnis tidak sustain lagi. Kita mempunyai kecenderungan untuk berniat berubah tetapi jangan banyak-banyak. Padahal, perkembangan teknologi, demografi, dan populasi, menuntut lain. 

Tengok perubahan media cetak ke digital. Pada 2012, Huffington Post sudah berani mengumumkan bahwa medianya akan online saja. Redesain proses bisnis ini sangat berani dibandingkan perusahaan media lain yang memang melakukan perubahan bertahap, apa pun alasannya. 

Mencopot pejabat, pemain, dengan konsep sistem yang tetap berjalan akan lagi-lagi hanya membenahi, bukan mendesain ulang. Revolusi mental yang didengungkan akhir-akhir ini memang sangat kita perlukan. Namun, ini tidak cukup bila desain perubahan tidak mantap. 

Redesain PT KAI mantap. Dari pembelian karcis manual sampai hanya online. Berapa persen orang memercayai kemungkinan hal ini bisa terjadi. Pembersihan stasiun, yang sebenarnya tidak ada urusannya dengan gerbong penumpang, ternyata melancarkan, memudahkan, dan kenyamanan penumpang. 

Perlu ada sasaran yang beda, cara yang beda, koordinasi, nilai dan cara komunikasi yang berbeda. Bisakah kita memaksakan cara pikir, bersikap, dan berbicara kita? 

Creative economy yang didengung-dengungkan perlu didesain secermat-cermatnya bila ingin sukses. Kita semua tahu bahwa ini tidak semudah membalik tangan. 

"Berat, Tantangan Presiden Baru", ungkap headline Kompas, 13 Agustus 2014. Namun, kita memang harus menjalankan perubahan. Kita semua memang harus berpikir terbalik atau paling tidak memandang dari sudut pandang yang berbeda. 

Pengangkatan Tyas, perempuan 28 tahun, menjadi Direktur Utama PT Taman Wisata Candi Borobudur adalah salah satu contoh melawan hal-hal dan persepsi yang lazim, seperti senioritas, chauvinisme pria, dan pandangan yang mengunggulkan pengalaman.

Era kapitalisasi pelanggan

Dalam abad ke-21, pelanggan adalah pemilik kontrol yang sesungguhnya. Kekuatan sudah bergeser dari yang dulu dipegang oleh penjual, sekarang berpindah, menjadi berada di tangan para pembeli. Untuk dapat menguasai pasar, organisasi perlu terus-rnenerus menyediakan beragam nilai tambah baru dan menyajikannya kepada para pelanggan. 

Dalam dunia yang baru ini, model manajemen abad ke-20 yang melibatkan kontrol ketat kepada para pekerja dan mengukur setiap hasil yang diproduksi, tidak lagi tepat dan produktif. Gaya kepemimpinan yang memberikan penekanan pada prosedur semata jelas-jelas sudah sangat ketinggalan untuk dapat menjawab beragam tantangan organisasi dan kompetisi masa kini. 

Para atasan harus membantu setiap orang di dalam organisasi berfokus pada tujuan memukau pelanggan, ketimbang sekadar memperbaiki rantai proses dan efisiensi. Oleh karena itu, peran atasan maupun pemimpin pun bergeser dari controller menjadi enabler untuk mengeluarkan energi dan talenta dari segenap insan agar mampu mengatasi beragam hambatan yang muncul. 

Para atasan perlu menciptakan fokus yang lebih jelas pada substansi permasalahan organisasi sehingga anak buah dapat bergerak dengan lebih terarah untuk mencapai tujuan. Dinamika kelincahan berinovasi harus menjadi kultur baru. Pencarian solusi perlu dilakukan semua orang dan bersemangat menemukan jalan keluar yang out of the box. 

Pekerjaan dikemas dalam siklus-siklus yang lebih pendek di mana tujuan diarahkan pada yang diketahui dapat memukau pelanggan. Kemajuan pun perlu terus-menerus diukur melalui masukan pelanggan atau orang luar secara langsung yang mana para pemangku pekerjaan memegang tanggung jawab penuh terhadap hasil dari pekerjaan ini. 

Ketimbang menspesifikkan seluruh aktivitas proses secara detail, lebih baik menspesifikkan hasil yang diinginkan dari proses tersebut untuk kemudian memberikan kebebasan pada individu untuk bereksperimen dan berinovasi. 

Bila ini semua terjadi, kita benar-benar sudah melakukan transformasi.

Sumber : Kompas, 16.08.14.

[English Free Translation]

The bustle of Eid is over, jammed in the capital city already returned stressful, President Director of PT KAI which is caught on camera a few week and sleeping at the economics train, can be relieved and went back to sleep in his comfortable home. A review article on the transformation issue in the SOEs / state-owned companies.