Sosok Masli Mulia di dunia pelayaran sudah tidak asing lagi. Pria kelahiran Tasikmalaya, 22 April 1946, ini mulai bergabung dengan Samudera Indonesia sejak 1971.
Berbagai jabatan telah disandangnya. Sebelum menjadi Direktur Utama PT Samudera Indonesia Tbk sejak medio 2010, alumnus Institut Ilmu Pelayaran ini pernah memimpin PT Silkargo Indonesia dan PT GAC Samudera Logistics sejak 2003, menjadi pucuk penanggung jawab rencana strategis PT Masaji Prayasa Cargo, serta banyak lagi perusahaan yang pernah dikomandoinnya.
Selain memimpin raksasa perusahaan logistik kelas dunia yang mapan, saat ini mantan Ketua Gafeksi (Gabungan Forwarder dan Ekspedisi Indonesia) itu juga dipercaya sebagai penasihat INSA (Indonesian National Shipowners' Association).
Menilik pengalamannya, Masli bisa menjadi sumber penting bagi siapa saja yang ingin mengetahui tentang pasang surut industri pelayaran Indonesia.
Banyak yang dia sampaikan saat bersama Bisnis Indonesia di kantornya beberapa waktu lalu, mulai perjalanan Samudera Indonesia mengikuti pasang surut sejarah pelayaran nasional, hingga cita-cita sejak kecilnya. Berikut petikannya:
Bisa diceritakan pasang surut perusahaan yang Anda pimpin saat ini?
Sebuah perusahaan akan mengala mi dinamika, demikian juga dengan perusahaan kami. Pada era 1980-an, kami dan perusahaan pelayaran niaga nasional mengalami masa sulit. Kon disi itu berlangsung hingga dasawarsa 1990-an ketika industri pelayaran dunia memasuki era kontainerisasi.
Namun kami yakin bahwa kegiatan distribusi barang melalui laut tidak akan pernah berhenti selama kehidu pan ini masih ada. Sebab, manusia selalu membutuhkan barang sehingga mau tidak mau, kegiatan perdagangan harus digerakkan dan pemindahan barang dari satu pulau ke pulau lainnya memerlukan alat angkut.
Akhirnya pada 2005, terbit Inpres No.5/2005 tentang Pemberdayaan Industri Pelayaran Nasional yang implikasinya sangat besar bagi kebangkitan pelayaran niaga nasional.
Situasi tersulit apa yang pernah dihadapi perusahaan dan bagaimana Anda memecahkannya?
Pada periode tertentu dalam perjalanan perusahaan ini, kami sempat memindahkan kantor ke Singapura. Pemindahan itu kami lakukan karena ingin agar perusahaan ini tetap eksis dalam menghadapi gejolak permasalahan yang terjadi di industri pelayaran dalam negeri.
Kebijakan tersebut sempat memicu reaksi yang menyebutkan kami tidak nasionalis. Tetapi, kami menegaskan perusahaan ini harus tetap hidup karena kami memiliki karyawan yang tak sedikit sehingga pilihan memindahkan kantor ke Singapura jadi salah satu solusi.
Pernahkah Anda mengambil keputusan keliru yang kemudian Anda sesali?
Tentu pernah. Sebagai manusia kita tidak pernah luput dari kesalahan. Tetapi di perusahaan ini, saya tidak mengambil keputusan sendiri. Kepu tusan yang diambil bersifat kolegial. Perusahaan ini menganut prinsip open management sehingga semua keputusan dibicarakan dan diambil bersama di tingkat manajemen. Karena itu, jika terjadi kekeliruan, kami selalu memperbaikinya.
Pernahkah Anda mengambil keputusan yang sangat sulit dan dilematis?
Pasti ada beberapa keputusan secara kolegial sudah menjadi ketetapan bersama dewan direksi, tetapi secara pribadi saya merasa tidak nyaman untuk melaksanakannya. Keputusan itu harus dijalankan semaksimal mungkin. Jika memang dalam implementasinya tidak sesuai dengan asumsi-asumsi kebijakan itu, kami berani mengubahnya.
Misalnya, keputusan membangun Pelabuhan Palaran di Kalimantan Timur. Proyeknya sangat bagus, tetapi setelah selesai dibangun, hingga kini belum tampak hasil sesuai harapan.
Apa keputusan Anda yang dianggap paling strategis sehingga membawa perusahaan ini dalam kondisi seperti sekarang?
Ketika saya masuk menjadi CEO di perusahaan ini, banyak hal yang memerlukan perbaikan serius untuk memaksimalkan potensi pasar di depan mata.
Secara kolegial telah diambil kebijakan untuk memaksimalkan potensi pasar yang terbuka lebar di seluruh struktur usaha yang ada agar ke depan menghasilkan sesuatu yang lebih baik lagi.
Caranya, dengan menyinergikan dan mengonsolidasi seluruh unit usaha yang sebelumnya cenderung bergerak sendiri-sendiri.
Jika terjadi situasi krisis, langkah prioritas apa yang akan Anda lakukan?
Jangan panik. Itulah modal awal dalam menghadapi bermacam situasi sulit dan kritis. Dengan modal tidak panik, kami melanjutkan langkah berikutnya yakni mempelajari apa yang perlu dilakukan guna mengatasi situasi krisis itu. Salah satunya ya itu, melakukan konsolidasi usaha ke dalam yang sekarang sedang kami lakukan. Kami yakin, dengan kebijakan konsolidasi ke dalam itu, badai krisis akan bisa dilalui.
Apa rencana aksi korporasi dalam 1-2 tahun mendatang?
Kami sedang memperkuat struktur usaha menjadi perusahaan yang mampu melayani layanan logistik dari hulu hingga hilir atau istilahnya end to end logistic. Saat ini kami mempersiapkan layanan logistik yang didukung dengan instrumen pelayanan yang ada di semua segmen permintaan. Tetapi, langkah ini kami bangun dengan menggalang kekuatan dari dalam. Langkah selanjutnya akan lebih mudah dilakukan setelah fondasi internal kuat.
Bagaimana Anda memersepsikan pelanggan dan pesaing?
Pelanggan merupakan sumber uta ma pendapatan bagi perusahaan.Pelanggan akan memberikan uangnya sesuai dengan imba lan pelayanan yang pantas diperoleh dari perusahaan kita.
Oleh karena itu, kami harus memenuhi per mintaan pelanggan de ngan kualitas yang memuaskan. Sebagai perusahaan yang bergerak di bidang logistik, kami selalu memberikan solusi guna membantu meningkatkan usaha pelanggan. Jadi, ada win-win situation yang pada akhirnya mereka menjadi nyaman meng gunakan jasa kami.
Di sisi lain, kami tidak melihat pesaing sebagai musuh, tetapi justru seba liknya. Memang benar, kita harus berkompetisi secara sehat, tetapi kami terus membuka ruang untuk berkola borasi.
Konsep ini kami jadikan pegangan dalam memper lakukan pesaing, Sebab sebe sar dan sekuat apa pun perusahaan ini, tidak mungkin bisa menguasai seluruh lini usaha. Untuk itu, meskipun dengan pesaing harus berani berbagi sehingga kehadiran perusahaan ini dapat memberi manfaat bagi perusahaan atau orang lain.
Jika ada karyawan yang menentang kebijakan perusahaan, bagaimana Anda memperlakukannya?
Harus tetap objektif. Kami memiliki sistem pembinaan karyawan yang baik. Boleh-boleh saja mereka berbeda pendapat dengan manajemen atau bahwa menentang bahkan secara pribadi saya menghargai perbedaan itu selama disampaikan melalui proses yang tepat dan normal. Saya akan menghargai perbedaan pandangan itu selama mereka juga menghargai pandangan kita.
Bagaimana Anda mencapai posisi puncak di perusahaan ini?
Saya tidak pernah memiliki impian untuk menjadi CEO di perusahaan ini karena bagi saya, hidupnya biarkan mengalir seperti air. Modal saya hanya kemauan kuat untuk bertanggung ja wab kepada diri sendiri. Sebab, sikap ini memiliki implikasi luas dan dapat merembet ke mana-mana bahkan sampai ke keluarga. Saya harus memberikan teladan kepada anak dan cucu.
Tetapi, dari semua itu, yang paling penting adalah rida Tuhan dan keinginan untuk selalu mensyukuri atas yang sedang terjadi saat ini. Terus terang, dengan sikap seperti itu, banyak keajaiban yang saya terima dalam menjalani karier hidup saya.
Apakah Anda akan menyiapkan kader CEO sebagai pengganti Anda?
Saya sejak dulu tidak pernah mengultuskan seseorang atau individu tertentu sehingga jabatan CEO di perusahaan ini selalu terbuka seluasluasnya. Bagi saya, seorang CEO itu harus tumbuh alamiah dan memalui proses seleksi alam.
Banyak top manajemen yang sengaja mempersiapkan kadernya, tetapi hasilnya justru tidak sesuai harapan. Memang saya ingin ada orang yang bisa melanjutkan nakhoda perusahaan ini, tetapi biarkan berproses secara alamiah.
Bagaimana cara Anda menggerakkan karyawan untuk mencapai tujuan perusahaan?
Membangun rasa memiliki karyawan terhadap perusahaan ini. Saya sering bertanya kepada mereka bekerja untuk siapa? Kalau perusahaan ini bagus, hasilnya akan dinikmati oleh mereka juga. Kami memandang, hasil kerja yang sudah mereka lakukan harus bisa dinikmati oleh mereka.
Oleh karena itu, saya terus berusaha menumbuhkan tanggung jawab karyawan kepada perusahaan ini. Alhamdulillah, selama ini sudah terbangun. Saya pernah harus merumahkan 30% karyawan pada unit bisnis tertentu. Saat itu, kami menangis karena keputusan tersebut tidak mudah mengingat bagi perusahaan ini, karyawan merupakan aset termahal.
Bagaimana menyeimbangkan urusan keluarga dan pekerjaan?
Kita diberi waktu selama 24 jam. Jam kerja di kantor sudah jelas dan jam untuk bersama juga jelas. Batasan-batasan itu sudah cukup untuk menyeimbangkan urusan buat keluarga dan pekerjaan. Jangan bawa permasalahan kantor ke rumah atau sebaliknya. Tetapi, semua itu akan kembali kepada komitmen diri sendiri. Kalau komitmen kepada pekerjaanya rendah, otomatis tidak akan terjadi keseimbangan dalam menjaga urusan keluarga dan pekerjaan.
Siapakah tokoh idola Anda?
Tidak ada tokoh sentral yang saya idolakan. Setiap tokoh yang memiliki nilai-nilai positif, saya akan ambil bahkan sampai tukang becak atau sopir pun, jika memiliki nilai positif, akan saya ambil. Bagi saya, manusia itu sama sehingga seharusnya bukan ketokohannya yang dilihat, tetapi apa pikiran dan bagaimana perilakunya.
Apa cita-cita Anda sejak kecil?
Cita-cita besar saya hanya satu yakni ingin bahagia. Saya tidak memiliki cita-cita menjadi pelaut. Waktu remaja, saya malah bingung. Mau sekolah apa, apakah harus mengambil jurusan arsitek. Akhirnya saya memilih sekolah arsitek perkapalan, sayangnya ketika itu belum ada fakultas teknik perkapalan di Indonesia.
Jurusan ini hanya ada di Ceko (Ceska), tetapi jalan menuju ke sana tidak saya temui. Sempat muncul keinginan untuk menjadi angkatan laut, tetapi ibu saya tidak setuju. Sampai akhirnya saya memilih sekolah di Akademi Ilmu Pelayaran. Tetapi semua itu mengalir begitu saja sehingga dapat saya jalani dengan enjoy.
Sumber : Bisnis Indonesia, 22.02.12.
[English Free Translation]
Masli Mulia figure in the shipping biz is very popular. Born in Tasikmalaya, 22 April 1946, it began to join the Samudera Indonesia since 1971. Various positions have been assumed. Before becoming Director of PT Samudera Indonesia Tbk since mid-2010, an alumnus of the Institute Ilmu Pelayaran is never led PT Silkargo Indonesia and PT GAC Samudera Logistics since 2003, became responsible for the strategic plan at PT Masaji Prayasa Cargo, as well as many more companies that never led.
